İşgücü devri, insan kaynakları yönetimi açısından bir işletme veya sektörde işe giren ve ayrılan çalışanların oransal değerini ifade eden bir kavramdır. Yüksek işgücü devri çalışanların aynı sektördeki diğer şirketlere göre daha kısa süreli kıdem sürelerine sahip olmalarını tanımlarken, düşük işgücü devri çalışanların ortalama kıdem sürelerinin göreceli olarak yükselmesini ifade etmektedir. İşgücü devir oranı sektörel farklılıklar yanında bireysel profil farklılıklarına göre de değişebilmektedir. Örneğin sağlık sektörlerinde %16 ile %18 arasında değişen işgücü devri kamu sektörlerinde %7’inin altına gerileme eğilimindedir. Buna karşılık, işgücü devir oranı perakende sektörlerde yükselme trendindedir. Ülkeler arasında farklılıklar göstermekle beraber bu sektörde yıllık ortalama işgücü devir oranı %35’lere kadar ulaşabilmektedir. Öte yandan işgücü devrini etkileyen bireysel değişkenler de mevcuttur. Cinsiyet, yaş, meslek, eğitim düzeyi ve vasıf yapısı gibi çeşitli kişisel faktörler işgücü devir oranını şekillendiren parametrelerdir. İşgücü devir oranının yükselmesi hem bireysel hem de kurumsal açıdan birçok maliyete yol açmaktadır. Özellikle perakende sektörleri için yüksek işgücü devri sadece insan kaynakları ile ilgili bir sorun değil aynı zamanda kurumsal performansı etkileyen ve şirkete doğrudan ya da dolaylı çeşitli maliyetlere yol açan bir problem alanıdır. İşgücü devri ile ilgili sorunlar market çalışanları arasında da ciddi bir sorun olma eğilimindedir. Müşteri ile doğrudan ve sürekli interaktif iletişim halinde bulunan ön ofis market çalışanları örgütsel etkinlik ve müşteri tatmini üzerinde doğrudan etkiye sahip kişilerdir. Bu açıdan perakende sektörlerde kurumsal performansı biçimlendirmede ön ofis çalışanlarının önemi yadsınamaz. Ön ofis çalışanlarının tatmini ve memnuniyeti kurumsal başarıyı da şekillendiren bir etkendir. Beklentileri yeterince karşılanmamış bir ön ofis çalışanının istikrarı ve sadakati güçlü olmayacaktır. Bu tür çalışanlarda işgücü devri ciddi biçimde yüksektir. Oysa işgücü devrinin azaltılması, daha yüksek verimliği desteklediği ve kurumsal performans düzeylerini olumlu yönde etkilediği bilinen bir gerçektir. Bu kapsamda market yöneticilerinin işgücü devrini azaltıcı çeşitli tedbirleri almaları ve örgütsel sadakati geliştirmeye yönelmeleri gerekir. Öncelikle farkındalık önemli bir adımdır. Marketler, birey olarak her bir çalışanın farkına varmak ve onu önemsemek durumundadırlar. Bu açıdan bireysel işçiyi ön plana çıkaran insan kaynakları yönetimi uygulamalarının işgücü devrini azalttığı ve dolayısıyla kurumsal performans açısından pozitif sonuçlar yarattığı görülmektedir. İşgücü devir oranını sınırlandırmanın bir diğer aracı etkili bir rasyonel kadro planlamasıdır. Gereksinimlere uygun olmayan çalışanların beklentilerin altında kalan performansı, işgücü devir oranını yükselterek kurumsal verimliliğe zarar vermektedir. Bu sorunu yönetmede iş yükü ölçümü, rasyonel kadro planlaması, yetkinliklere dayalı işe alma stratejileri ve norm kadro uygulaması gibi araçlara dayalı bir işgücü planlamasının yapılması gerekir. Öte yandan düşük ücret stratejisi market sektöründe ciddi bir sorun olma eğilimindedir. Bu tutum, kurumsal sadakati zayıflatırken, işgücü devrini de yükseltmektedir. Düşük ücret kurumsal işçilik harcamalarında tasarrufa yol açarken, aslında işgücü maliyetlerini yükseltmektedir. Çünkü düşük ücret alan bir çalışan performansını sınırlayarak, kazandığı ücretle dengeleme yoluna gitmektedir. Bu davranış verimlilik kayıpları anlamına gelirken, müşteri ilişkilerine de zarar vermektedir. Bu sorunu aşmanın en etkili yolu teşvik edici ücret yöntemlerini yani performansa göre ücret modellerini uygulamaya koymaktır. Bu yaklaşım hem çalışana başarısı oranında kazanma olanağı tanıyacak hem de işgücü devrinin sınırlandırılmasına katkıda bulunacaktır. İşgücü devir oranı ile mücadelede kullanılacak bir diğer argüman duygusal çalışma koşullarının geliştirilmesidir. Bir işyerinde sürekli olarak stres altında çalışmak çalışanların kurumla bütünleşmesini ve iş doyumunu engelleyen bir risk faktörüdür. Devir hızının yüksek olmasına neden olan stres faktörleri çeşitlidir. Kişilerin yeteneklerini kullanma olanağı bulamadıkları ve kariyer gelişiminde problem olan otokratik yönetim anlayışını benimseyen kurumlar başlı başına birer stres faktörü olabilir. İş doyumunu sınırlayan değişkenlerden biri de işyerinde psikolojik taciz olgusudur. Psikolojik taciz hem işletme hem de bireyler açısından oldukça olumsuz sonuçlar doğurmaktadır. İşletme açısından ortaya çıkan olumsuz sonuçlar; işletmenin verimliliğinin azalması, kuruma bağlılığın azalması, ekip çalışmasının ve dayanışmasının zayıflaması, yüksek hastalık oranları ve devamsızlığın artması, işgücü devrinin artmasıdır. Bu sorunları önlemede işyerinde çalışanlar ve yönetim arasındaki diyaloğu geliştirici ve destekleyici bir kültürün yaratılması kritik bir adımdır. İşyerinde yapıcı diyaloğu geliştirmenin önemli araçlarından biri işyerinde pozitif kurumsal kültür algısını destekleyici politikaları benimsemektir. Bu durumun farkında olan birçok şirket (Southwest Airlines ve Ben & Jerry’s Homemade, Inc gibi) işyeri ortamında bu tür aktiviteleri destekleyerek, kurumsal kültürlerini pozitif yönde dönüştürmekte ve çalışanların pozitif kişisel tutum ve davranışlarını teşvik etmektedirler. Bu yaklaşım işgücü devrini belirgin bir biçimde azaltırken, maliyetlerde de gerilemeye yol açmaktadır. Böyle bir politika aynı zamanda market sektörü için stratejik derecede önem arz eden müşteri odaklı hizmet konseptini de desteklemektedir. Böylece düşük işgücü devri ve düşük yoğunluklu stres market sektörleri için pozitif sonuçlar yaratacaktır. Market çalışanları arasında işgücü devir oranı azaltmaya dönük stratejilerden bir diğeri kurumsal aidiyeti geliştirecek uygulamalara yönelmektir. Özellikle ekip çalışmasını teşvik etmeye ve ekip ruhu yaratmaya dönük çabalar bu kapsamda ön plana çıkan araçlardır. Ekip çalışmasının pozitif etkileri arasında yönetim ihtiyacını azaltması, verimlilik artışı ve özellikle, yeni tasarımı ve yeni tekniklerin yaratılmasında gereksinim duyulan yaratıcılık ve problem çözme vasıflarını geliştirmesi gibi unsurlar yanında, ekip çalışmasının iş rotasyonu ve çapraz eğitim olanakları sağlaması, devamsızlık ve işgücü devri sorunlarını azaltması ilave edilmelidir. Katılım programlarının da kurumsal aidiyeti geliştireceği açıktır. Kendi şirketlerinde bu gereksinmelerini gideremeyen çalışanlar başka ortamlarda bu ihtiyaçlarını gidermeye çalışırlar. Bu tercih işgücü devir oranını yükselten bir risk değişkenidir. Katılımın yüksek olduğu şirketlerde çalışan kendine saygı ve tanınma gereksinmelerini tatmin edebilecektir. Bu algılamanın performans üzerindeki etkilerinin olumlu yönde olduğu da ifade edilmelidir. Son yıllarda kurumsal sosyal sorumluluk projelerinin de çalışanların aidiyet duygusunu geliştirdiği bildirilmektedir. Aslında daha yüksek sadakat bir yandan daha sınırlı bir işgücü devri, öte yandan daha motive ve üretken bir insan kaynağı anlamına gelmektedir. Bu durum, daha pozitif bir örgüt kültürü yaratılmasının en önemli kaynağıdır. Böylece sosyal sorumluluk projeleri etik değerleri geliştirmesi yanında çalışanın işyerine sadakatle bağlanmasına ve işine anlamlılık yüklenmesine olanak sağlamaktadır.

* Bu sitede yayınlanan makalelerin sorumluluğu tamamen eser sahiplerindedir. Doğabilecek yükümlülükler Uğur Grubu Şirketleri’ni bağlamaz.